アップル公式サイトより

　9月20日から発売されるiPhone 5s・5c。今回はついにドコモが参入することになり、注目を集めている。iPhone5Sは指紋認証を搭載するなど、まさに最先端の仕様だ。 　この新製品の発表の陰で、多くのAppleユーザーがホッとしたのは、iPod classicの販売が継続したことである。iPhone 5sの発表を前に、Appleストアでは一時、同製品の販売が停止。ネット上では「いよいよ終了か……」との臆測も流れた。 　iPod classicは、2001年に発売された初代iPodの流れを汲む製品。01年には最大でも5GBだった容量は、現在は160GBまで増量。発売当初の「1,000曲の音楽をポケットに入れて」は「ベスト40,000曲を持ち歩こう」まで増加した。しかしiPod touch、そしてiPhoneの登場で、もはや主流からは外れた製品になっている。 　07年に発売された第6世代からは、名称を現在のiPod classicに改定。現在発売されているのは、09年発売の第6.5世代である。これ以降、価格の改定はあったものの、新製品発売のアナウンスはまったくなされていない。iPod touchやiPhoneの普及した現状では、もはや過去の遺物のように扱われており、愛用者の中には「もう買えなくなるのでは」と複数台購入している人もいるとか。確かに店頭でも、iPod classicは見かけないことはないにしても、隅っこにポツンと展示されている程度なのだ。 　iPod classicの利点は、なんといっても容量の膨大さだ。160GBの容量を埋め尽くすのは、並大抵な努力ではできない。実際に愛用している筆者も、34GBしか使っていない。それに半数以上は「なんで、こんなCDを買ってしまったのだろう……」といった類いの、二度と聴かない曲で埋め尽くされている。 　とはいっても、「容量を気にしなくてもよい」「持っている音楽をすべて持ち歩ける」のは、大きな魅力だ（でも、人に入っている曲名を見せられないよね、絶対……）。 　やはり同様の理由で、まだまだ需要は高い様子で、今回も無事に販売が継続したことを受けてTwitterでは「iPod classic 生存確認！！」「大丈夫だ！ iPod classicは生きているぞー」などとツイートをする人も。 　やはり、まだまだ需要が高いiPod classic。今後も販売を継続してほしいと願ってやまない。でも、iPod touchが160GBになったりしたら、乗り換えるけどね。

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「Apple Store HP」より

　ゴールドマン・サックス証券、ベイン＆カンパニーなどの複数の外資系金融機関やコンサルティング会社を経て、ライブドアに入社。あのニッポン放送買収を担当し、ライブドア証券副社長に就任。現在は、経営共創基盤（IGPI）で多くのITベンチャー企業のスタートアップ、事業開発、M＆Aアドバイザリーに従事するのが、塩野誠氏である。 　そんな塩野氏へのインタビューの模様を掲載した前回記事に引き続き、今回はその後編として、「アップルが強い理由」「日本企業苦戦の理由」「ベンチャー、ITサービス成功の秘訣」などについてお届けする。 ――ITサービス／ビジネスは、今後どのような方向に向かうのでしょうか？ 塩野誠氏（以下、塩野）　スマホとスマートデバイスの連携が進むと考えています。例えば、腕にリング状のデバイスを着けて、Bluetoothでスマホに飛ばす。そうすると自分の脈等のログを24時間ずっと取ることができます。このようなライフログ、医療系でのデータを手間暇かけないで取ることができて、そのデータに医療機関等がアクセスできれば、検査時間が短縮化され、かつ確実な医療が受けられるようになると思います。しかもデバイスがオシャレであれば、言うことなしですね。この「オシャレである」というのは、重要なファクターです。iPodの基本技術はどのメーカーでも持っていた一般的なものなのに、「iPodを持っているのがかっこいい」というマーケティングをして、アップルは大成功を収めたのですから、ハードのデザイン性は重要な要素なのです。ここに、実はベンチャー企業が成功するヒントがあるのです。 ――日本企業も、もっとオシャレさを追求すべきということでしょうか？ 塩野　これまでのITや電機業界は、あえて単純化した言い方をすると、「独裁者・ジョブズ的なもの」対「合議制・日本メーカー的なもの」の戦いなのです。ジョブズという思想家が独裁してつくった製品は、デザインも機能もエッジが立っています。一方、合議制でモノづくりをしてきた日本メーカーは、マーケティング部があり、営業販売部があり、デザイン部があり、技術部があり、合議制の中でエッジーなアイディアをネガティブチェックしていくうちに、普通なものにしてしまうということの繰り返しをしてきました。「先輩が言ったから」とか、「上司が言ったから」とかいってエッジを削ぎ落としていった結果、極めて普通の製品になってしまったんですね。 iPhoneは粗利益率70％ ――日本のモノづくりが苦戦しているのは、デザインや設計思想ですか？ 塩野　そうです。今はベーシックな機能は、どのメーカーでも同じコモディティになってしまいました。すると、製品やサービスの根底にある思想やデザインにかけるリソースの違いが、「消費者が感じる価値」に変換されるようになりました。iPhoneは、電子機器製品として見ると、粗利益率が70％くらい取れているんです。でも、世界中で売れている。これは、デザインや設計思想の部分が、商品価値として評価されているということなんです。そういう意味においては、日本の合議制というモノづくりでは、機能で劣らないのに非常に負けが濃いんですね。 ――日本的企業経営が、時代にフィットしなくなってきたのでしょうか？ 塩野　少なくともIT・インターネットを介したサービスや製品では、「合議制」で、「完全な製品」を、「いくつものバリエーション」で販売していこうとする日本企業のやり方は、時代にフィットしないようになりつつあると思います。アップルが成功したのは、ジョブズという独裁者が、「自分が欲しいと思う製品・サービスをつくったら、実はみんな欲しかった」というスーパーユーザーの発想です。製品数も少ないため粗利益率も高いわけです。でもこれは、ベンチャー企業そのものですよね。ベンチャーは思想家は経営トップひとりですから、「先輩に言われたから」とか、「社長の案件だから」とかはない。「そのサービスは、誰の何を解決しているサービスなのか」それをひたすら追求していけばいいわけです。 ベータ版でもリリースして、チューニングし続ける ――追求していく上で重要なポイントは？ 塩野　現在のSNSでのサービスは、「Facebookログイン」「Twitterログイン」など、プラットフォームの上に乗っかったアプリとしてのサービスが中心です。しかし、プラットフォームに依拠してサービスを展開するというのは、DJみたいなものです。センスのある人間がミックスしているにすぎない。従って、そこのユーザーの属性の 　・インタレストグラフ 　・ソーシャルグラフ のデータを借りてきて、サービスを洗練させていくということになる。しかし、プラットフォームという「誰かのつくった思想」に依拠してしまうので、限界があるし、誰でもできてしまうから、すぐにキャッチアップする競合相手が生まれてくるのです。そこで求められるのが、 「コンセプトをよりエッジーにするために、チューニングをし続けていくこと」 です。インターネットの世界においては、完成度60〜80％程度のベータ版でサービス開始した後に、適時チューニングし続けるということができてしまうので、「ユーザの反応を見ながら、いかに早くチューニングをしていくのか？」が重要です。でもこれは、日本人が得意な「おもてなしの心」なんですよ。「ユーザがこう言ってきたら、どんどん変えていこう」という、ユーザフレンドリーな「おもてなしの心」なのです。 グーグルのジレンマ ――海外の成功しているIT企業は、その「ベータ版」というポイントを意識してサービス提供を行っているのでしょうか？ 塩野　ええ。しかし、グーグル本社で聞いたのですが、グーグルが大企業になって社会的責任が出てきた時に、ベータ版で出すのがすごく難しくなってきたそうです。今までなら無料ということで、ベータ版を出していたのが、それがすごく難しくなってきた。これも、企業が大きくなったがゆえに失ったモノなんですよ。そうするとIT業界においては、スピードを失っていくんです。そこでどうするかというと、ベータ版でチューニングして完成した製品やサービスを買収するのです。これには、 「テクノロジーやエンジニアを買う」 「自分の将来の敵を消す」 という2つの意味があります。そしてスピード感のある人間をチームに入れることで、組織内の活性化を図っているんですね。 「個人の支払い能力」を制する者が、ビジネスを制す？ ――グーグルの競合であるヤフーが、先日カルチュア・コンビニエンス・クラブ（CCC）とポイント事業を統合することを発表しましたが、この動きについてはどのように見ていますか？ 塩野　こうした動きのベースにあるのは、1つのIDですべてにアクセスしたいという、ユーザの要望を反映したものです。わかりやすくいえば、クレジットカードを1つにまとめてしまうみたいなことです。しかも、1IDにお金とパーソナルデータが入っていて、「誰がそれを握るのか？」だけではなく、同時に「ネットワークの外部性とか利便性が効いているか？」という視点も必要です。企業から見れば、 「どの企業がメインIDを管理する権限を持って、そのメインIDの中に入っているパーソナルデータにアクセスするか？」 「どの企業がデータの利用許諾ゲート（入り口）に成り得るか？」 の勝負なのです。データへのアクセス許諾権は、ユーザ個人とそこの管理者が持っているので、管理者はビジネス上の強い権限を持つことができるのです。そうした中で、リアルの実店舗とヤフーという大きなメディア、ECが融合されるというのは、ビッグニュースですね。 ――このような動きは、これまでもあったのでしょうか？ 塩野　楽天が、電子マネー「Edy」を発行するビットワレットを買収しました。すると、「Edy」を利用できる各店舗には、楽天のマークがつくようになりましたね。このような動きは今後も広がっていくでしょうね。ユーザ側でも、どのブランドに対してシンパシーを持って、メインIDとしてパーソナルデータを提供するかという選択が、加速するように思います。この先グーグルが「グーグルクレジットカード」を発行して、リアル店舗での買い物ができるようになったら、面白いことになるかもしれないですね。でも、日本において一番個人データを持っているのは、やはりビザやマスターといったクレジットカード会社です。重要なのは個人の支払い能力です。この情報も保有したメインIDは、本当の意味で脅威です。最終ビジネスでの重要な一角を占める、「個人の支払い能力」に関する情報にアクセスできるメインIDとなるわけですから。そのアクセス許諾権を誰が握るのかが、今後の勝負になってくるはずです。 ■「Business Journal」人気記事（一部抜粋） 釈ちゃんを15年支えた芸能マネージャーのビジネス術とは？ 今晩スペイン戦　日本人好みの“走るサッカー”では勝てない！ ロンドン五輪、ケータイ、ルンバ…身の回りは軍事技術だらけ!? ケータイ、キャバクラ、株含み益…失敗する起業家の“条件” 本がない!? 東京国際ブックフェアで見えたどん底の出版業界 「配属テストは麻雀だった !?」ファンドマネージャー座談会 ヤフー・ツタヤ提携が狙うネット＆リアルの覇権と楽天潰し!?

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「Apple Store HP」より

　ゴールドマン・サックス証券、ベイン＆カンパニーなどの複数の外資系金融機関やコンサルティング会社を経て、ライブドアに入社。あのニッポン放送買収を担当し、ライブドア証券副社長に就任。現在は、経営共創基盤（IGPI）で多くのITベンチャー企業のスタートアップ、事業開発、M＆Aアドバイザリーに従事するのが、塩野誠氏である。 　そんな塩野氏へのインタビューの模様を掲載した前回記事に引き続き、今回はその後編として、「アップルが強い理由」「日本企業苦戦の理由」「ベンチャー、ITサービス成功の秘訣」などについてお届けする。 ――ITサービス／ビジネスは、今後どのような方向に向かうのでしょうか？ 塩野誠氏（以下、塩野）　スマホとスマートデバイスの連携が進むと考えています。例えば、腕にリング状のデバイスを着けて、Bluetoothでスマホに飛ばす。そうすると自分の脈等のログを24時間ずっと取ることができます。このようなライフログ、医療系でのデータを手間暇かけないで取ることができて、そのデータに医療機関等がアクセスできれば、検査時間が短縮化され、かつ確実な医療が受けられるようになると思います。しかもデバイスがオシャレであれば、言うことなしですね。この「オシャレである」というのは、重要なファクターです。iPodの基本技術はどのメーカーでも持っていた一般的なものなのに、「iPodを持っているのがかっこいい」というマーケティングをして、アップルは大成功を収めたのですから、ハードのデザイン性は重要な要素なのです。ここに、実はベンチャー企業が成功するヒントがあるのです。 ――日本企業も、もっとオシャレさを追求すべきということでしょうか？ 塩野　これまでのITや電機業界は、あえて単純化した言い方をすると、「独裁者・ジョブズ的なもの」対「合議制・日本メーカー的なもの」の戦いなのです。ジョブズという思想家が独裁してつくった製品は、デザインも機能もエッジが立っています。一方、合議制でモノづくりをしてきた日本メーカーは、マーケティング部があり、営業販売部があり、デザイン部があり、技術部があり、合議制の中でエッジーなアイディアをネガティブチェックしていくうちに、普通なものにしてしまうということの繰り返しをしてきました。「先輩が言ったから」とか、「上司が言ったから」とかいってエッジを削ぎ落としていった結果、極めて普通の製品になってしまったんですね。 iPhoneは粗利益率70％ ――日本のモノづくりが苦戦しているのは、デザインや設計思想ですか？ 塩野　そうです。今はベーシックな機能は、どのメーカーでも同じコモディティになってしまいました。すると、製品やサービスの根底にある思想やデザインにかけるリソースの違いが、「消費者が感じる価値」に変換されるようになりました。iPhoneは、電子機器製品として見ると、粗利益率が70％くらい取れているんです。でも、世界中で売れている。これは、デザインや設計思想の部分が、商品価値として評価されているということなんです。そういう意味においては、日本の合議制というモノづくりでは、機能で劣らないのに非常に負けが濃いんですね。 ――日本的企業経営が、時代にフィットしなくなってきたのでしょうか？ 塩野　少なくともIT・インターネットを介したサービスや製品では、「合議制」で、「完全な製品」を、「いくつものバリエーション」で販売していこうとする日本企業のやり方は、時代にフィットしないようになりつつあると思います。アップルが成功したのは、ジョブズという独裁者が、「自分が欲しいと思う製品・サービスをつくったら、実はみんな欲しかった」というスーパーユーザーの発想です。製品数も少ないため粗利益率も高いわけです。でもこれは、ベンチャー企業そのものですよね。ベンチャーは思想家は経営トップひとりですから、「先輩に言われたから」とか、「社長の案件だから」とかはない。「そのサービスは、誰の何を解決しているサービスなのか」それをひたすら追求していけばいいわけです。 ベータ版でもリリースして、チューニングし続ける ――追求していく上で重要なポイントは？ 塩野　現在のSNSでのサービスは、「Facebookログイン」「Twitterログイン」など、プラットフォームの上に乗っかったアプリとしてのサービスが中心です。しかし、プラットフォームに依拠してサービスを展開するというのは、DJみたいなものです。センスのある人間がミックスしているにすぎない。従って、そこのユーザーの属性の 　・インタレストグラフ 　・ソーシャルグラフ のデータを借りてきて、サービスを洗練させていくということになる。しかし、プラットフォームという「誰かのつくった思想」に依拠してしまうので、限界があるし、誰でもできてしまうから、すぐにキャッチアップする競合相手が生まれてくるのです。そこで求められるのが、 「コンセプトをよりエッジーにするために、チューニングをし続けていくこと」 です。インターネットの世界においては、完成度60〜80％程度のベータ版でサービス開始した後に、適時チューニングし続けるということができてしまうので、「ユーザの反応を見ながら、いかに早くチューニングをしていくのか？」が重要です。でもこれは、日本人が得意な「おもてなしの心」なんですよ。「ユーザがこう言ってきたら、どんどん変えていこう」という、ユーザフレンドリーな「おもてなしの心」なのです。 グーグルのジレンマ ――海外の成功しているIT企業は、その「ベータ版」というポイントを意識してサービス提供を行っているのでしょうか？ 塩野　ええ。しかし、グーグル本社で聞いたのですが、グーグルが大企業になって社会的責任が出てきた時に、ベータ版で出すのがすごく難しくなってきたそうです。今までなら無料ということで、ベータ版を出していたのが、それがすごく難しくなってきた。これも、企業が大きくなったがゆえに失ったモノなんですよ。そうするとIT業界においては、スピードを失っていくんです。そこでどうするかというと、ベータ版でチューニングして完成した製品やサービスを買収するのです。これには、 「テクノロジーやエンジニアを買う」 「自分の将来の敵を消す」 という2つの意味があります。そしてスピード感のある人間をチームに入れることで、組織内の活性化を図っているんですね。 「個人の支払い能力」を制する者が、ビジネスを制す？ ――グーグルの競合であるヤフーが、先日カルチュア・コンビニエンス・クラブ（CCC）とポイント事業を統合することを発表しましたが、この動きについてはどのように見ていますか？ 塩野　こうした動きのベースにあるのは、1つのIDですべてにアクセスしたいという、ユーザの要望を反映したものです。わかりやすくいえば、クレジットカードを1つにまとめてしまうみたいなことです。しかも、1IDにお金とパーソナルデータが入っていて、「誰がそれを握るのか？」だけではなく、同時に「ネットワークの外部性とか利便性が効いているか？」という視点も必要です。企業から見れば、 「どの企業がメインIDを管理する権限を持って、そのメインIDの中に入っているパーソナルデータにアクセスするか？」 「どの企業がデータの利用許諾ゲート（入り口）に成り得るか？」 の勝負なのです。データへのアクセス許諾権は、ユーザ個人とそこの管理者が持っているので、管理者はビジネス上の強い権限を持つことができるのです。そうした中で、リアルの実店舗とヤフーという大きなメディア、ECが融合されるというのは、ビッグニュースですね。 ――このような動きは、これまでもあったのでしょうか？ 塩野　楽天が、電子マネー「Edy」を発行するビットワレットを買収しました。すると、「Edy」を利用できる各店舗には、楽天のマークがつくようになりましたね。このような動きは今後も広がっていくでしょうね。ユーザ側でも、どのブランドに対してシンパシーを持って、メインIDとしてパーソナルデータを提供するかという選択が、加速するように思います。この先グーグルが「グーグルクレジットカード」を発行して、リアル店舗での買い物ができるようになったら、面白いことになるかもしれないですね。でも、日本において一番個人データを持っているのは、やはりビザやマスターといったクレジットカード会社です。重要なのは個人の支払い能力です。この情報も保有したメインIDは、本当の意味で脅威です。最終ビジネスでの重要な一角を占める、「個人の支払い能力」に関する情報にアクセスできるメインIDとなるわけですから。そのアクセス許諾権を誰が握るのかが、今後の勝負になってくるはずです。 ■「Business Journal」人気記事（一部抜粋） 釈ちゃんを15年支えた芸能マネージャーのビジネス術とは？ 今晩スペイン戦　日本人好みの“走るサッカー”では勝てない！ ロンドン五輪、ケータイ、ルンバ…身の回りは軍事技術だらけ!? ケータイ、キャバクラ、株含み益…失敗する起業家の“条件” 本がない!? 東京国際ブックフェアで見えたどん底の出版業界 「配属テストは麻雀だった !?」ファンドマネージャー座談会 ヤフー・ツタヤ提携が狙うネット＆リアルの覇権と楽天潰し!?